Zachęcamy Was serdecznie do sięgnięcia po wspaniałą książkę Scilli Elworthy „Ostatni moment. jak wspólnie możemy ocalić nasz świat”. Przedstawia ona przykłady niezwykłych liderek i liderów, którzy wprowadzają w codzienne życie elementy przywództwa włączającego i opisuje, jakie rezultaty udaje im się osiągnąć w różnych branżach i sektorach. Poniżej kilka przykładów, które mamy nadzieję spowodują, że będziecie chcieli/-ały więcej. Warto się poinspirować!
Wiceprezeska Banku Negara Indonesia od 2008 roku mądrze i konsekwentnie zarządza zespołem, który zmienia oblicze całego banku. Świat finansów jest twardy, tym bardziej należy docenić miękkość i elastyczność, z jakimi Felia Salim osiąga swoje cele. Udało jej się zwiększyć dochody i aktywa banku przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. Bardzo poprawiła się też wydajność pracy. Oto, jak Felia opisuje przeprowadzony przez siebie proces:
„Kiedy ludziom okaże się zaufanie, oddając im część władzy (decentralizując zarządzanie), decyzje są podejmowane szybciej i mają większe lokalne znaczenie. To oczywiście jest proces. Lokalni dyrektorzy banku dostali nowe zadania, musieli także przejść przez szkolenia, których częścią było rozwijanie umiejętności technicznych. Najważniejsze jednak były miękkie umiejętności związane z zarządzaniem.
Najtrudniej było połączyć umiejętności twarde i miękkie, co miało skutkować nowym sposobem wykorzystania twardych narzędzi. Weźmy przykład: obok analizy finansowej, uznawanej przez prezesów za twarde narzędzie, potrzebna jest także umiejętność wczucia się w potrzeby klienta, tak by wiedzieć, jak najlepiej mu pomóc. Uczenie się jest drogą, która prowadzi od zdobycia wiedzy przez jej zrozumienie i akceptację, do zobowiązania, że będzie się jej używać.
Żeby transformacja okazała się trwała, potrzebny jest zespół oddanych jej pracowników (agentów zmiany), zajmujących stanowiska kierownicze, którzy będą wywierali pozytywny wpływ na ludzi wokół siebie. Wspierając liderów, korzystaliśmy z „Teorii U” Otto Scharmera dostosowanej do potrzeb i rzeczywistości naszego banku. Przeszkoliliśmy już ośmiuset z tysiąca menedżerów średniego szczebla w naszym banku, żeby stali się agentami zmiany i w przyszłości zarządzali bankiem. Skuteczne szkolenie jednej osoby zajmuje około trzech, czterech miesięcy” […]
„Wyobraźcie sobie taką scenę. Rozgrywa się ona w klasztorze w Banzu, na południu Niemiec. Pod starożytnymi łukami wielkiej jadalni zgromadzili się liderzy organizacji pozarządowych specjalizujących się w sprawiedliwym handlu, etycznym pozyskiwaniu źródeł i odpowiedzialności za środowisko naturalne. Nie wygłaszają mów, tylko w niewielkich grupach prowadzą głębokie rozmowy z zarządem Pumy (takie dwudniowe spotkania Jochen Zeitz organizował każdego roku, żeby dać zarządowi firmy okazję porozmawiania twarzą w twarz z jej najbardziej zagorzałymi krytykami). Ludzie naprawdę się słuchają. Efekty widać ostatniego wieczora, kiedy Zeitz (wierzący w wartość podsumowań) zapytał członków zgromadzenia:
„Jako prezes zdaję sobie sprawę, że choć robimy znacznie więcej niż inne firmy, to nadal jest to tylko niewielka część tego, co powinniśmy robić, żeby nasze działania były etyczne, zgodne z zasadami zrównoważonego rozwoju i sprawiedliwe. Czy powinienem to powiedzieć w rozmowie z dziennikarzami?”. Przez salę przechodzi fala szeptów i pomruków, kończąca się stwierdzeniem, że tak, powinien to powiedzieć, nawet jeżeli miałoby to spowodować wahanie cen akcji. Tak też zrobił. Ceny akcji pozostały takie same.
Czuję rękę Zeitza, prezesa Pumy, w oświadczeniu B Team: „Wszystkie nasze decyzje i działania wpływają na ludzi wokół nas i tworzą nowe sytuacje”. Gdyby taki sposób myślenia i takie wartości udało się wprowadzić do świata biznesu na skalę szerszą niż niewystarczające ustalenia na temat odpowiedzialnego biznesu, mogłaby nastąpić wielka zmiana. Z mojego doświadczenia wynika, że zmiany w polityce firmy często następują w efekcie istotnych zmian dokonujących się w osobach zarządzających firmą.”
